Картирование

Картирование потока создания ценности

Картирование

Картирование является довольно распространенным инструментом в ТЕХНОНИКОЛЬ. Его используют не только для анализа всего потока, но и для отдельных процессов.

Одним из первых заводов, где проводились улучшения с помощью картирования потока создания ценности, был завод в г. Учалы. В 2006 году выбрали поток создания ценности для праймера1.

До начала картирования определили, что является ценностью для клиента, чтобы производить только то, что хочет клиент; понять полезность, присущую продукту с точки зрения клиента и находящую отражение в цене продаж и рыночном спросе. Здесь и выбор продукта для производства, и его характеристики.

Было важно понять, кто наш клиент и за что действительно этот клиент готов заплатить. Об определении ценности мы подробно говорили в главе, посвященной клиентам.

В Учалах работы по картированию проводились под руководством директора по производству Сагадиева Айдара. На участке были проведены наблюдения и замеры по каждой операции, на основании чего создана карта текущего состояния.

На простой схеме изобразили каждый этап движения потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя. Определив текущий поток создания ценности, провели анализ текущего потока с точки зрения операций, создающих и не создающих ценность. Увидели много потерь, подлежащих устранению:

  1. Излишние запасы:
    • запасы сырья составляли 14 дней, запасы готовой продукции 9 дней.
  2. Излишняя транспортировка:
    • завоз сырья со склада на участок, расстояние от участка до склада сырья — 50 метров в одну сторону до 6 рейсов в день. Итого 600 метров;
    • контроль за остатками растворителя производился 1 раз в день. Расстояние до емкостей 200 метров, итого 400 метров.
  3. Перепроизводство:
    • производство осуществлялось по выталкивающей системе.
  4. Излишние движения:
    • отсутствие принтера для распечатки стикера на участке. Принтер находился в производственном цехе, расстояние до которого составляет 350 метров в одну стороны. Стикер распечатывался до 3-х раз в день. Итого перемещение в цех для распечатки стикера составляло 2100 метров в смену;
    • передача образцов для паспортизации и контроля качества в лабораторию, которая находится в производственном цехе до 3 раз в смену. Итого 2100 метров в день.
  5. Излишняя обработка:
    • упаковка готового поддона стрейч-пленкой. Установка поддона на паллетоупаковщик до 40 раз в день, расстояние 6 метров, всего 240 метров в смену, упаковка 1 поддона 1,5 минуты, всего 1 час в смену.
  6. Ожидание (простои):
    • ожидание вывоза готовой продукции на поддоне на упаковку до 30 минут в день;
    • ожидание готовности первой партии праймера — 40 минут в день: до начала выхода готовой продукции застывание битума в счетчиках — время на разогрев до 3 часов.

Затем приступили к третьему этапу картирования — организации движения потока, составили будущую карту потока создания ценности. Наметили план мероприятий:

  1. Область поставщика:
    • сокращение запасов сырья до 6 дней. Доставка ведер по принципу «Молоковоза» (черные и синие ведра в одной машине), заказ растворителя не подекадно, а точно в срок;
    • установка уровнемеров в емкостях с растворителями с выводом данных на монитор в операторной (визуализации остатков растворителей);
    • установка принтера на участке для распечатки стикера на месте;
    • организация склада тары непосредственно около цеха разлива праймера;
    • перемещение всех запасов сырья на склад, расположенный рядом с цехом разлива.
  2. Область производства:
    • установка обогреваемых счетчиков битума на участке для предотвращения застывания битума;
    • приготовление одной партии праймера в конце предыдущей смены для розлива ее в начале смены;
    • организация лаборатории на участке для проведения входного контроля сырья, контроля технологических параметров и паспортизации готовой продукции;
    • проведение экспериментов, получение отзывов торговых партнеров по качеству доставки при отсутствии 2 лент для крепления и обмотки поддонов стрейч-лентой;
    • создание непрерывного процесса от момента наклейки этикетки до упаковки поддона;
    • создание супермаркета запасов упаковочных материалов.
  3. Область отгрузки:
    • сокращение запасов готовой продукции до 4 суток;
    • монтаж ограничителей у рампы для быстрой установки машины под погрузку и разгрузку;
    • установка указателей номера рампы и склада на территории;
    • размещение погрузочной рампы ближе к площадке хранения ГП.

Составили карту будущего потока создания ценности.

Рисунок 1. Текущая и будущая карты потока создания ценности, участок по производству праймера и холодных мастик г. Учалы.

Участок по производству праймера и холодных мастик подвергся значительным изменениям.

После внедрения мероприятий время производственного цикла сократилось до 14 дней, время создания ценности уже через год после первоначального картирования в 2007 году составило 95 сек, в 2008 году после внедрения потока — 36 секунд.

Оборачиваемость готовой продукции увеличилась с 9,78 раз в год в 2006 году до 17 раз в год в 2007 году. Удалось увеличить производительность труда на участке в два раза, снизить запасы сырья на 8,6%, а запасы готовой продукции — на 70,5%. Производственные и складские площади сократили более чем на 30%.

При построении карты потока создания ценности пользовались рекомендациями авторов книги «Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности»:

  1. «Всегда самостоятельно собирайте информацию о текущем состоянии, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков.
  2. Сначала быстро пройдите вдоль всего пути потока создания ценности в цехе, чтобы получить ощущение потока и понять последовательность процессов. После быстрого прохождения этого пути идите назад и собирайте информацию там, где выполняется каждый процесс.
  3. Начинайте с конца — с отгрузки — и идите вверх по потоку; не начинайте с получения сырья (и далее вниз). Таким образом, вы начнете с процессов, которые имеют наиболее тесные связи с потребителем и которые должны определять темп для других процессов выше по потоку.
  4. Принесите секундомер и не полагайтесь на стандарты времени или не полу ченную лично вами информацию. Цифры в документах редко отражают реальное текущее состояние. Данные в файлах могут отражать периоды времени, когда все процессы шли нормально, например трехминутная переналадка оборудования в начале этого года или в течение недели с момента открытия завода, когда не требуется ускорение. Ваша способность представлять себе будущее состояние зависит от внимательности при личном посещении рабочих участков, понимания сути и темпа процессов. (возможными исключениями из этого правила могут быть данные по готовности оборудования, нормы на отходы/переделки и время переналадки оборудования).
  5. Карту всего потока создания ценности стройте сами, даже если в процесс вовлечены несколько человек. Смысл построения карты состоит в понимании потока создания ценности как единого целого. Если разные люди строят различные сегменты, то никто не сможет осмыслить целое.
  6. Всегда выполняйте построение карты вручную, с помощью карандаша. Начните делать черновой набросок потока непосредственно в цехе, когда проводите анализ текущего состояния. Затем исправляйте его также вручную, карандашом. Не поддавайтесь искушению использовать компьютер».2

Работа по совершенствованию потока целиком и отдельных процессов в потоке производства праймера и холодных мастик на заводе продолжается до сих пор, хотя, конечно, результаты уже не такие впечатляющие как в первый раз.

Процесс непрерывного совершенствования идет по спирали. Каждый виток дает в итоге все менее значительное сокращение потерь и все более тесно связанную и эффективную работу.

В какой-то момент непрерывное совершенствование превращается в ряд небольших постепенных улучшений.

Постепенно картирование стало неотъемлемой частью работы большинства подразделений компании. Составленные от руки карты начали переносить на компьютер. Сам процесс картирования стал более формализованным.

Появились формы документов для составления карт потоков, годовых планов совершенствования потоков и анализа потоков. Если в поток было вовлечено более одного подразделения компании, стали собираться совместно для работы над улучшением сквозного потока.

На рисунках 3-6 представлена работа по улучшению потока кровельных рулонных материалов, которые реализовывались через распределительные центры компании.

Соответственно здесь в поток вовлечены два подразделения ТЕХНОНИКОЛЬ: рязанский завод по производству битумных кровельных материалов «Технофлекс» и региональный распределительный центр компании, откуда отгружается целый комплекс товаров Компании и строительных материалов сторонних производителей.

Рисунок 2. Карта текущего потока создания ценности по товарной группе «Рулонные материалы», г. Рязань

Рисунок 3. Карта будущего потока создания ценности по товарной группе «Рулонные материалы», г. Рязань

Рисунок 4. Годовой план совершенствования потока создания ценности по товарной группе «Рулонные материалы», г. Рязань

Рисунок 5. Анализ потока создания ценности по товарной группе «Рулонные материалы», г. Рязань

Улучшение процесса

Картирование является довольно распространенным инструментом в ТЕХНОНИКОЛЬ. Его используют не только для анализа всего потока, но и для отдельных процессов.

На рисунках 6 и 7 приводим пример по использованию инструмента картирования для визуализации, анализа и последующего улучшения процесса отгрузки готовой продукции клиенту.

Рисунок 6. Текущая карта процесса отгрузки ГП клиенту, отдел клиентского сервиса, г. Рязань

На текущей карте видим в желтой заливке места последующих улучшений, которые позволили сократить количество решений на стороне клиента и повысить эффективность процесса, позволив добиться результата, отраженного на будущей карте.

Рисунок 7. Будущая карта процесса отгрузки ГП клиенту, отдел клиентского сервиса, г. Рязань

1 Праймер является одним из качественных и доступных составов на современном строительном рынке для крепкого сцепления наклеиваемых материалов с шероховатыми, пористыми и запыленными поверхностями.

2 Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук; Пер. с англ. — М. : Альпина Бизнес Букс : CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. — 144 с.

Источник: https://book.tn.ru/kartirovanie-potoka-sozdaniya-cennosti/

������� 5S ��� ������������: � ���� ������?

Картирование

� ���������� ����������� ������������ ������ � ������� ������� «������, ��� ��������». ����� � � ������� ��������������, �� �� �������� ����� ��������� ����� ��������� �����������, ������������� ������������ �� ������������, ������������� �� ����������� ���������� ������������.

��������, ������� ������� �� ������������ ������� ���������������� ��������, ����������� ����� �������: ����� ���������� �� ����� �������� ���������� ��������� �������� � ������ �������? ����� ���� ���, ������� �������� ����� �������?

��� ���������� �� ��������� ������� 5S

�������� ����������, ��� ����������� �������� � ������ ������� �������� �������� ������� 5S ���, �����, ����� ������� � ���������� ������������.

�� ��������� �� �������� ������� (��������� ��������) ����������� ��� ����� ������ ������������ ����� ��������, �� ���������� �������� �������� ������? �� ���� ����� �������������, ����� �� ��������� � ������� ����������� � �������� �� ������ � ����� ������� ���������� ���������� �������������?

��������� ����������� ���������� �� �������� ������� 5S, ���� ������������ ����������� ������� ������ ����� �������� ������ ��� �������. ��� ��������, ��� ���� �������� 5S, ������� �� ������� ���������� ������ �� � ����. ������?

��-������, ����������� ����� ���� �� ������ � ����� ��������: «������ ������ � 5S, ������ �� � ��� �� ������, ���� ��� ��������� ��� ���� ������� ����������� ������������».

������ �� ���� ��������� 5S ������ ���������, �� �������� ���������� ����, ��������, ���������� ������������: ���� ��������� ������� � ����������� ������������ � ������� ���������� � ������� ��������� ������ � ����� ����� �����������������.

� ����� ������, ����� ����������� «����������» 5S � ��������������� �� ������������, ��� �� ��������.

�������, ������ ��� ��������� ������� ����� � ������ � 5S, ����������:

– ����� ������������, � ��� «��������» ������� 5S, �� ��� ��� ������������� � ��� ������ �������� ����������� �� �������������. �������� ���������� ������ 5S – �������� ��������� (��� �������� «����������� ������������ ���������), �������� ����������� ������� ���� (���) � �� ���������� ����������������� � ��������� ��������� � ���������;

– ������� ����������� «�����» � ��������� ��� � ����������� �� ������������: ����� ����� ���������� ������ � ��� ����� �������� �����������, ���� � ������ ������� �� ��������� � ��������� ���;

– ���������� ���� ��������� 5S.

���, � �������, � ����� �� �������� ������������ ����, ���� ������ 10 �����������, ���������������� ��������� ������� 5S ������������ �������� ��������� �������:

  • �������� � ������� �����;
  • ������� ������� ����� � ���������;
  • ������ ������������������ �����;
  • ������ ������� ����������;
  • ������� �������������;
  • ������� ��������� �������, ������� ������;
  • ������� ������� �� ��������� ���������;
  • ������������ ������� �������;
  • ���������� � ������������ � ����������;
  • ����� ������� ������ �� ������;
  • «�������������» ����������� � ������ ������� � �������;
  • ����������, �����, ������������� � ������� � ���������������� ����������.

�� ��������� ������� ����� ������� ������ ��������� ������� ���� ����������:

  • ��������� �������� ����������� (��������� ������� ��������� ������ � ����������; �������� �� ����������� �������� ����������).
  • ��������� ������������ �����;
  • ��������� ����������� ��������;
  • ��������� ������������������ �����.

��-������, ������� 5S �� ��� ������, ��� ������� ����������. �� ������ ������, ������ �� ������ ������� ������� �� ������. ������ ����� ��� ������ � ����� �� �����, �� ������������� «������» ��������� ��������� – «����������� �������� ������� �� ������».

� �� ����� ��� ����������� 5S ���������� ��������� �������� ���������� � �������������� ���������, ��������� � ���. ������ ����� �������, ��� �������� ���, ���������� ���������� ������ ������� ��� ���������� ��������� �������� � ��.

, �������� ����������� ������������ ������ �� �������� ������� ���� ��������� ������������ � ��������� �������� ��������.

��� ��� ����������, ��������� ���������� ������ ��� ��������� 5S �������� �� ����� ���� �� ����, � �������, ����������� � �������� ��������� � ��������������� ��������. � � ���� �������� ���� ��������������� � ������������, ������������� � ������� ������.

�������� �� ������� � ������� �� ���� ������ ���������, � �� ������ ������� ������������ ��������, � ���� ���� ����� � ������������� ��������� ������� � ���, ��� �� �� ���� �������, ���������� �, �������������, ��������� ���� ����������� ��� 8 ����� �������� �������.

������� ����������, �������, ������ ���� ����������� �� ������ ����� � ������������ ����������� �� ��������� 5S.

� ��� ��� ����������� ������������ �������� 5S? ����� ������������ �����������, ��� ����������� ������������� ����������� �������, ���� ��������� S �� 4, � 5.

�� ������, ��� ���� ����� ����� ������� ����������� ������ ����� �� ���, ������� ������� ����������� ������������ ���������� � ����������� �����������������.

� ���� ���������� � �������� ���������� ������� ����� � ���������� � 5-�� ����� ���� � ������, ����� �� ���������, ��� ���������� ������ 4-� ����� ��������� � ������� � �������. ��� ����������� ����������� ����� �� �������� ������ 5S � �����.

�-�������, ��������� ������� 5S ��������� ��� ������������� ����� ���� ������������, ��� ������������ � ��������������. � ����� ��� �� ���� ������� � ���������� ����� �� ����, � ����� ���������� ��������� ��-������ ������ ��������, � ������� ��� ���������, � ��������� ���� ������ � ������� ��������������.

��� �������� ����� � ��� ������, ����� ����������� �������� �� ������������� �������� Just-in-time (����� �������), ���� ����������� ����� �� ���� ������������, � ��� ���������� ������������ ���������.

��������� ������ � ������������� ������������ ������������ � �������������� � ������ ������� 5S �������� ����� �������� �������������� ��� ���������� ������������ �������. �� ��� �������, ��� ���������� ����� ������ ����������� � ���� ������� 5S � ��������, ����� ��� �����.

� �� ��������� �����, ��� �� ����� �� ���������� �����������, ��������� ������������ �����������: ������� «������ ���� 5S», �� �� � �������… ��� ��… � �������� ��� ����� ������� ������ ��������.

«�������, ���������� ����������� � ����������, ���������� ��������:

– �������, ��� �� ������� ��� ������ ��������� �� ����� ����������� «5S»?

� ����� ��������� ���-�� �����������������.

��� � ������ �������������� ������ �������:

– �� ��� �� �����������, �� ���������.

– � �� ���� ����� ���������?

– ��� ����, ������� �������� ������� ���������.

– ��, �� �� ����� ��������� ������ �����, ��� ����� «5S».

– ��������� ��� �� ������������?»

������� ����� ��� – ������ �����

������ ��������� �����������, ����� ������������� ������������� �������� � ���������� ������������ � ��� ���������� ��������� ��� ���������� ����� ������ �������� ��������������� �������� (���).

����������� ������ ��������� ����������� ������������ – ������ �������� ������� � ������������, ������� ����� �������� ���� ��������, ����������� � ������������ ��� ���� ��������, – «�������, ������ � ������!».

�� ���������� ���������� �� ����, ����� �������� � ������ �������� ��������.

� ���� ����� ������ ������������ ���� ������ ������������� � ������������ ������� ��������� – ��� ������, ��� � ���������� – � ����������� ���� �������������, ������� ������������� � ������ ������� �� ��������� ������, �� ���������� � ��������� �� ����������.

������, ��� ������ ������ ��������, ��������� �� ������ ��� ����, ����� ������� �������� ����������� ������ ������ � ��������.

��� �� �������, ��� �������, ������������ ����� �����������, ���: ��������� �������, «5 ������», ��������� ������������ ������ ������ (DFD – Data Flow Diagrams) � ��. � ��� ��� ���������� ������ �����������: ������� 5S, �������, ���, SMED � ��.

� ����� ����� ��������� ������������ ��� ��������� ����������� ������������ ����� �������� ������ ������������.

������, � �������� ����������� ����� ������ ��� ���� �����������. �� ��������� �������� ������� ���������� ������� � ���������� ����� ����������� �� ����, ��� ������� ��� ���� �� ��������� ������� 5S.

������. ��������� ������������ ������������� �� ��������� � ��������. ������ – �������� ��������� � �������� ������������ �����������. ����������� ����� ��� ������������ �������� ��������� �� ���� ��� ������������� � �������� ��������.

������. ������������ ������� � ����� ��������� ����������� ��������� ������������. ������� ���, ��� ���������� ������������������� ���������.

� ����� ������ ��� ����������� ����-����� �������� �������� �������� ����������� �� �� ����������� �� ������ ����� �� ����������� � �����������, � ���������� ����������� ����� ������, �.�. �������� �����������������. �� ��������� ����� ������� ����� ����� ���������� � ������� ����������, �.�.

�� �� ������� ����������� �����, ����������, ������������� � �� ����������� ������ �� �������� ��������� �����������, � «�� ����� �� �����» ����, �������. ����� – ����� �� ������������ � ������ ������������ ��� �������.

�� ����������� ����������� ����� �������� ��������� � ��� ���������� ����� �������� ������ ����� �������� ���������� �� ������� ������������ ������� �������/������ �������.

������� � ����-����� ���������� ���������� ��������� ����������� ������ ������ � ��������� ������� ��������, �������� � ������������� ����������� �����.

����������, ���� �� ���� ������� �������� � ���� ��� ����������� �������, ����� ��������������� ��������� ���������, ����� ������� ���������� ���� �������, ������������ �� ������������ ������� �� ���.

������������ ������� ������ ����������� ��� �� ���������������� ���������, ��� � �� ������������ � �������������� �������. ����� �������, ��� ������������ ������ ����������� ������ ���� ������ ������� ��������, � ����� ������� ����������� ������������� �������� ������� ���������� ��� ����������� ���������. ������� ����� �� �������� ��� ����������� ������ ����������� ������.

������. �������� ������������ ��� ������ ������������� ������, ������������ ��� ���������� ������������, �������� ������� ��� � ��, ����������� �� �������, ���������������� ���������, ��������. ����� �������� ��� ������ ����� ������������� �� ������ ��������. ������� ��� � �� ���������� ����������� �� ����� ������.

�� ��� �� ����������� �������� �������� �������� ��� ���������� ������������? ������� ���� �� ���� ���� ����� ��� «�����». ����������� ������������ �������� �������� ���������������� ������� �������� �������� ������� ������� �������� ���������� ����� ������ ��� «������ ��� ��������������, �������� �� ����������� ����� ������������ � �������������� �������».

�� ����������� «� ������ ������� ������ �������� �� ������, ����� ������ ������������������ � ������� ����. ��� ���� ���������� �������� � �������� � ���� ����� �� ������. ����� �������, ��� ���������� ��������� � �������� ������ ���� ��� ������ ���������.

��������������, �������������, ��������� ��������� – ����� ����������� ����� ������ � �������� ������� �� ��������� �� ��������� ������».

� ����� �������� ���������, �� ������ ��������, ������ ���� �������� ��������� �������:

  • ������� ����������� (�������);
  • ������ ���������������� ��������� (��������);
  • ��������� ������ ��������, ����� ��������������� �������;
  • ���������� � �����������;
  • �������������� �����: ����� ������� ������ ������� �������� �������� � ���, ��� ������ ������;
  • ����� ������������ ����������;
  • ����� ���������� �������� (���������);
  • ����� �������� ������� ����� � ���������, � ����� ����� ���������� ������������.

– ��� ���� ����� �������� ����������� ������ � ��������� ������ �������� ��������, ������� ���������� ���� �������, – ������������ �. ��������.

– ���� ��� ������ ���������� �����������, �� ��� ������� �� ������ ���������� ������.

���� �� ������ �� ���������, �� ����� ������ ������� � ������ �������� � ������ ���������� ������������, � �� ���������� ���� ������� ��������� ������� ��������������.

��� ���� ���-������ ������ ��� ���������� ����� ������ ��� ����������� ������ �������� ���������� � ������� ����������� � ����, � �� � �����.

��������, ����� ������ ������������ 1200 ��������� �� ������� ��������� ��������� ����� �� 4 ������. ���������� ������� ����������� ������� � ��������� ������������������ ����� � 2,2 ����.

����� ��������� ���� �������� � �� ��������� ����������� ������.

�� ������ ������ �������, ��������� �� ����������� ������������ ����, � ���������� ����������� ����� ������ ��� ����������, ��� ��������, ��������� �������������, ������� � ������ ������� � �������������� ���������� �������� ���������� � �������, �������� ������� �������� ������� �� ���������� ��������������� ��������, ��������� ������������� ���������.

��������������, ����������� ��������� �������� ����������� �������� ������������, ��� ������������ ������ �������� ��������.

� ��������� ����� � ��������� ����� ������ ������ ���������� ������ �� �������� «������� �����», � ������� �������������� ����������� ������� � ��������� ��������, �� ����������� ��������.

� ���������� �� ��� ��������, ��� ���� ��������� ����� ������, ������� �������� ���������� ������ ������������; ������������� ������������� ���������������� �������� �������� ����� � 2 ����, � ����������� �������� ������� ����������� �� 30 ���.

����, � ������ �� ������ ���������� ��������� ����������� ��������� ���� �� ����� �������� ������������ �� � ��������� ���� ��������� ����������� ������ � ����. ��, ��������, «��������» � ���������� ������������ ��� ���������� �������� �������� � ���� ����� ��� ����������� �������� ������� �������.

����������� ����� ��������

Источник: http://www.up-pro.ru/library/production_management/lean/5s-kartirovanie.html

Картирование потока создания ценности: понятие, определение, метод выявления потерь, анализ и правила построения

Картирование

В условиях динамично развивающихся процессов современной экономики, создания все более сложных производств и процедур контроля одним из наиболее актуальных подходов к их усовершенствованию является внедрение методов оптимизации различных потерь. Прежде всего это касается ресурсов предприятий – временных, финансовых, технологических, энергетических и других.

Особенности деятельности

На практике существует определенный потолок, который связан с уровнем технологического и организационного развития системы (организации, предприятия).

Понятно, что требовать тотальной автоматизации производства от небольшой мастерской по пошиву одежды нецелесообразно по различным критериям, и прежде всего по экономическим.

Однако независимо от размера системы необходимо обеспечить максимальное и оптимальное использование имеющихся ресурсов при минимальных потерях, что справедливо для любых организаций и видов деятельности.

В этом случае и возникает необходимость использования прогрессивных методик управления процессами, которые базируются на теории создания бережливого или “тощего” производства. К ним относят системы 5S и TPM, картирование потока создания ценности и SMED и др.

Бережливое (“тощее”) производство является системой специальных подходов к организации деятельности, которая считает своей основной целью ликвидацию различных по своей природе потерь в системе.

Механизм довольно прост: все, что не увеличивает ценности для заказчика, должно классифицироваться как лишнее (потери) и быть устранено из системы. Понятно, что краеугольным камнем является понятие “потери”, так как их определение будет прямо влиять на эффективность метода.

В этом случае обучение картированию потока создания ценностей своих специалистов является весомым преимуществом на рынке предоставления услуг

Виды потерь

“Бережливое производство” – это одна из основополагающих концепций производственной логистики. И хотя имеется несколько различных подходов к определению потерь, выделим наиболее универсальные виды:

  • Время ожидания – любые простои в деятельности снижают ценность конечного продукта. Ожидание материалов, ремонта оборудования, информации или указаний руководства тормозят процесс и увеличивают затраты на его выполнение.
  • Ненужные операции (ненужная обработка изделий) – лишние технологические операции, этапы проектов, все то, что предусмотрено стандартными процедурами, но может быть нивелировано без потери доверия заказчика.
  • Ненужные перемещения работников – поиск инструмента, оборудования, нерациональные движения из-за слабой организации рабочего места и т.п.
  • Ненужные перемещения материалов – слабая организация системы запасов, отсутствие прогрессивной транспортной логистики и механизмов аутсорсинга при материально-техническом снабжении.
  • Лишние запасы – связывание оборотных средств организации в результате больших расходов на избыточные позиции на складе.
  • Технологические потери – устаревшие системы обработки данных, технологические процессы и маршруты обработки.
  • Потери от перепроизводства – изготовление избыточного количества продукции, что приводит к увеличению затрат на ее хранение, транспортировку и последующую реализацию.
  • Интеллектуальные потери – отсутствие механизмов поощрения инициативы работников и служащих, слабая система рационализаторских предложений, подавление творческого подхода к работе.

Одним из наиболее распространенных методов устранения потерь в системе и оптимизации процессов выполнения проектов является картирование потока создания ценностей. Бережливое производство при этом позволяет создать адаптивную систему, которая гибко реагирует на изменения в окружающей среде.

Поток создания ценности – это совокупность всех действий (операций), которые совершаются над продуктом с целью достижения им необходимого состояния или получения требуемых характеристик. Действия дифференцируются на две группы:

  • создающие ценность продукта (добавляющие ценность);
  • не создающие ценность продукта.

Как видно из представленного рисунка, этапы технологического изменения продукта (синий цвет) добавляют ценность продукту, а этапы вспомогательных операций – подготовительные, транспортировочные, хранение – (розовый цвет) – напротив, скорее уменьшают ценность продукта за счет лишних потерь времени.

Процесс картирования

Основой методики картирования является разработка специального графического алгоритма, показывающего процесс создания продукции (выполнения проекта) во времени. Данный алгоритм получил название карты потока создания ценности, представляющей собой графическую модель на основе определенного набора символов (знаков, условных обозначений).

Основные достоинства карты:

  • получение графической модели протекающего процесса с учетом различных дополнительных процессов для целостного визуального восприятия (задача – увидеть общий поток событий);
  • возможность обнаружения различных видов потерь на всех этапах выполнения проекта;
  • возможность параметрической оптимизации полученной модели с целью минимизации затрат всех видов;
  • работа с различными показателями алгоритма, что найдет свое выражение в улучшении реальных процессов.

Формирование картирования потока создания ценности на основе стандартных графов и символов – прямоугольных и треугольных блоков, направленных и ступенчатых стрелок и других фигур.

Дает возможность записи этапов исследуемого процесса на едином для всех специалистов языке.

При этом рекомендуется дифференцировать символы в зависимости от рассматриваемого потока – материального или информационного.

Механизмы картирования потока создания ценностей в бережливом производстве позволяют выявить все места накопления ненужных элементов.

Правила построения

Картирование потока создания ценности предполагает выполнение ряда несложных шагов, которые позволят быстро создать требуемую модель проекта с заданными параметрами. Например:

  • Провести анализ материальных и информационных потоков с целью получения достоверной картины текущего состояния процесса.
  • Пройти потоки в прямом и обратном направлении с целью выявления скрытых причин потерь и нахождения негативных закономерностей.
  • При любых обстоятельствах проводить замеры времени самостоятельно, не полагаясь на результаты других специалистов или стандартные значения.
  • По возможности создавать карту также самостоятельно, что даст возможность избежать как чужих ошибок, так и шаблонных решений.
  • Концентрировать внимание на самом продукте, а не на действиях операторов или единиц оборудования.
  • Строить карту вручную, с помощью карандаша или маркеров.
  • Визуализировать элементы процесса с помощью цветовой гаммы для улучшения восприятия.

Примеры картирования потока создания ценности

Рассмотрим пример создания карты потока в сфере документооборота, присущего деятельности любого учреждения.

Основная задача – выбор оптимального поставщика. Стандартный процесс решения выглядит следующим образом: выбор поставщика (12 дней) – оформление текста договора (3 дня) – согласование в функциональных службах (18 дней) – виза уполномоченного лица (3 дня) – получение печати руководителя (1 день) – получение подписи контрагента (7 дней) – регистрация в инстанциях (3 дня).

Итого получаем необходимое количество времени для получения требуемого договора – 48 дней. Итогом проведенного анализа стало обнаружение наиболее узких мест схемы принятия решений.

Основные изменения после анализа карты:

  • Выпущен приказ о делегировании подписи части документов начальникам отделов (снижение нагрузки на управляющий аппарат и значительное уменьшение количества согласований).
  • Разработаны одинаковые требования для всех служб (единое понимание требований к договорным документам, уменьшение числа ошибок исполнителей).
  • Реализован сквозной принцип анализа документации за счет создания общей группы специалистов разных служб.
  • Использованы новые шаблоны договоров.
  • Оптимизированы механизмы оформления документации через электронную систему.
  • Разработана электронная система отслеживания качества прохождения документов по этапам процесса.

Основным результатом картирования потока создания ценности стало сокращение времени получения договорной документации в 2 раза, в том числе времени согласования в ведомственных службах.

Заключение

В последнее время картирование потока создания ценности (VSM, Value Stream Mapping) стало очень распространенным методом оптимизации работы различных организаций. Это обусловлено его простотой и доступностью, минимальными затратами при накапливающемся во времени полезном эффекте.

Имеется много примеров успешной реализации этой базовой методики производственной логистики: предприятия корпорации “Ростех”, “Трансмашхолдинга”, ОАО “РЖД” и др. В последнее время на федеральном уровне проводится создание системы бережливого производства в медицинских учреждениях.

В частности, предлагается проведение картирования потока создания ценности в поликлиниках.

Как видно, весь потенциал рассмотренного метода только начинает раскрываться.

Источник: https://FB.ru/article/408708/kartirovanie-potoka-sozdaniya-tsennosti-ponyatie-opredelenie-metod-vyiyavleniya-poter-analiz-i-pravila-postroeniya

Картирование процесса не равно картированию потока

Картирование

Одним из базовых инструментов Lean является картирование потока создание ценности (КПСЦ). Однако, на практике доля пользователей Lean занимается картированием процессов, а не потока. Какова эта доля – вопрос спорный, по личному опыту – это большинство. Рассмотрим здесь, в данной статье:

– в чем же разница между картированием процесса и потока, и какие последствия влечет за собой разночтение методики КПСЦ; – как идентифицировать потоки; – таблицу параметров производственных операций потока для семейства продуктов, как пример.

Итак, в чем разница между потоком и процессом и какая основная ошибка допускается при выборе объекта для картирования?

Потоком создания ценности мы называем совокупность всех процессов и операций, создающих и преобразующих наш продукт.

Когда мы говорим о продукте, то имеем ввиду тот продукт, который попадает к потребителю, который платит компании деньги. Это внешний, «конечный» потребитель.

Возможно есть еще более «конечные» потребители, в том случае, когда компания отгружает продукцию на склад (в магазин), а уже оттуда осуществляется сбыт продукции физическим лицам (покупателям). 

Поток создания ценности – это все этапы создания продукта от заказа (спроса) потребителя до доставки и послепродажного обслуживания. В потоке мы рассматриваем множество процессов, связанных с физическим преобразованием продукта, а также обработкой информации. 

Картирование потока – это схематичное отображение всех этапов, это определение и измерение всех необходимых показателей, позволяющих судить нам о текущем состоянии потока, о наличии в потоке отклонений.

А также, определять цели, целевые показатели для оптимизации и план мероприятий. Т.

е, если Вы производите насосы, то карта потока будет включать в себя этапы конструкторско-технологической подготовки, обеспечения материалами, планирования, производства всех комплектующих, сборки, доставки и в некоторых случаях гарантийного обслуживания.

А какие потоки чаще всего картирует большинство? Процесс производства вала или корпуса насоса, при этом данный вал или корпус – лишь часть сборной конструкции. Процесс заключения договора. Процесс технологической подготовки.

Процесс технического обслуживания оборудования. И еще более режет слух: карта потока создания ценности ремонта оборудования. Картировать отдельные процессы можно. Но тогда и называть это надо соответственно: не поток, а процесс.

И понимать, что такое применение методики приводит к ряду последствий:

1.Улучшения процессов не приносят должного эффекта для компании. Ведь у потока всегда есть показатели, которые влияют на общую экономику компании. К основным показателям относятся:

– время выполнения заказа;

– своевременность доставки;

– время такта;

– показатели качества.

Оптимизируя весь поток, можно влиять на удовлетворенность потребителя, на уровень спроса, на операционную прибыль и рентабельность. Подобные эффекты весьма сомнительны в рамках оптимизации отдельного процесса.

Да, уменьшили время выполнения процесса одной детали, навели порядок и убрали лишние перемещения на производстве.

Стали делать одну из деталей быстрее, но как это повлияло на конечного потребителя? И удалось ли повлиять на себестоимость продукта?

2.Многие инструменты Lean не могут быть в полной степени применены к отдельным процессам. Так, нецелесообразно рассчитывать объем супермаркета для одной позиции сборочной единицы. Слегка нелепым становится применение стандартизированной работы.

Да, можно исключить потери, описать операции, выровнять время цикла на операциях в соответствии времени такта. Но, из какой потребности это время такта рассчитано, если весь поток не рассматривался.

В большинстве случаев улучшения одного процесса от применения инструментов lean закончатся там, где начнутся проблемы другого.

3. Формируется не верное видение потока. Монументы и разрывы потока остаются без внимания. Отсутствует понимание того, что потоком возможно и необходимо управлять непрерывно. Не только в проектах оптимизации.

То есть необходимо переводить управление потоком на операционный уровень.

Формировать команду потока, ячейки потока и серьезно трансформировать оргструктуру компании, изменять ключевые показатели эффективности во всей компании

Возможно ли все это реализовать в ходе одного проекта, на пилотном потоке, длительностью в полгода? Конечно, нет. Возможно, желание быстрых результатов заставляет компании заниматься картированием процессов, или попытка получить знания и навыки.

Но, даже, в учебных целях картирование отдельного процесса – это лишь возможность получить опыт сбора данных на отдельных операциях, изучить значки и способы отображения схемы потока на бумаге, научиться искать потери. Понимание потока, потоковое мышление в таком обучении и в таком проекте не сформируются.

Как идентифицировать потоки компании, и какие из них оптимизировать в первую очередь?

Прежде всего, необходимо сфокусировать внимание на продукты компании. И выделить из них те, оптимизация которых наиболее необходима, которые в общей продуктовой матрице компании:

А) пользуются наибольшим спросом потребителя;

Б) составляют максимальную долю в общей прибыли;

В) минимизация издержек по данным продуктам продиктована бизнес-моделью компании;

Г) есть тенденция к росту спроса на данный продукт, жизненный цикл продукта не подходит к его окончанию

Продукты следует, также, проанализировать в разрезе технологии и времени цикла производства, для того, чтобы объединить их в семейства, если потребуется. В семейства принято объединять продукты, которые:

А) в процессе производства проходят одни и те же этапы обработки (технологические операции и оборудование).

В) время цикла производства разных продуктов не сильно отличается. Разница +/- 20% является допустимой

В одном семействе необходимо будет иметь все расчетные параметры для каждого типа изделия. Поэтому, строить карту потока для семейства продуктов дело весьма хлопотное. Общая схема потока будет единая, а вот данных на некоторых этапах будет целый перечень.

Например, таблица производственных операций потока может иметь вид (рис1). Если в семейство выделено три вида продуктов, то время цикла и время переналадки необходимо замерять для каждого из них.

Типов переналадок, также, будет три: переналадка с продукта А на продукт В, с продукта А на С, и с В на С.

Иные простои оборудования (поломки), по возможности, также необходимо будет проанализировать в разрезе разных продуктов. 

Если, корреляции между поломками и продуктами не выявлено, то можно рассчитать и использовать один общий показатель. Это всего лишь пример. Некоторые параметры в таблице могут быть изменены. Это зависит от принятых, в потоке, показателей.

В некоторых случаях данные показателей дефектов, или простоев оборудования могут попросту отсутствовать, это типично для российских предприятий. Тогда в процессе построения карты потока необходимо выстроить сбор данных. Разработать чек-листы, порядок сбора и расчета.

Определить исполнителей и ответственных за сбор данных.

Рисунок 1.

Таким образом, получая и применяя знания, неважно у консультантов, или из книг, задавайте себе вопрос: что же Вы картируете? Поток, или процесс?

Источник: https://lssrussia.ru/authorsarticles/kartirovanie-protsessa-ne-ravno-kartirovaniyu-potoka/

Books-med
Добавить комментарий